Podaj swój e-mail aby dostawać regularnie informacje z serwisu Value Creation   

Jak zapewnić trwałość wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie? Przełożony jako coach

Dr Jarosław Rubin

 

Wprowadzenie
Koncepcja zarządzania jakością jest charakterystyczna dla przedsiębiorstw, ale znajduje również swoje zastosowanie w administracji publicznej.
O sukcesie lub porażce wdrożenia polityki jakości w urzędzie świadczy zapewnienie trwałości wdrożenia, czyli wytworzenie nowej zorientowanej na jakość kultury organizacji. Odpowiedzialność za powodzenie wdrożenia spoczywa w znacznym stopniu na kadrze kierowniczej urzędu. W trakcie projektowania i wdrażania zmiany dotyczącej polityki jakości istotne jest zrozumienie, jakie czynniki decydują o powodzeniu zmian, czyli są determinantami zarządzania zmianą. Do tych czynników można zaliczyć z jednej strony przywództwo, rozumiane między innymi jako przyjęcie odpowiedniego stylu zarządzania, z drugiej partycypacja pracowników urzędu w zmianach.
Jednym ze stylów zarządzania, jaki może wybrać przełożony w trakcie wdrażania polityki jakości w urzędzie, jest styl coachingowy. Coaching pozwala na rozwój umiejętności podwładnych w obszarze jakości, a jednocześnie pozwala na osiągnięcie wyższego poziomu założonych przez przełożonego i całą organizację celów.

Jakość w urzędach administracji publicznej
Dokonując przeglądu definicji jakości D. A. Garvin podzielił je na siedem kategorii: ogólne, związane z produkcją, związane z produktem, związane z klientem (użytkownikiem), związane z tworzeniem wartości, wielowymiarowe i strategiczne . Definicje jakości związane z użytkownikiem kładą nacisk na spełnienie wymagań klienta.
Aspekt związany z użytkownikiem jest wyraźnie widoczny w definicji jakości sformułowanej przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO), która w aktualnej wersji brzmi: „Jakość to stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych i innych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe” . Produktem wymienionym w zacytowanej definicji może być wyrób materialny lub niematerialny oraz usługa. Jakość usług jest więc zdolnością zaspokajania wymagań klientów usług dzięki cechom, jakie ma usługa , a ostatecznej weryfikacji jakości usług dokonuje klient.
Koncepcja zarządzania jakością, która powstała w odniesieniu do przedsiębiorstw produkcyjnych, a następnie świadczących usługi komercyjne, znajduje również zastosowanie w administracji publicznej.
Administracja (od łac. administrare - być pomocnym) to zorganizowana działalność realizowana przy pomocy określonego aparatu i zmierzająca do osiągnięcia pewnych celów . Jeżeli taka działalność obejmuje zakres spraw o charakterze publicznym, nazywana jest administracją publiczną. Na stronach Kancelarii Prezesa Rady Ministrów zamieszczona jest definicja, która określa administrację publiczną jako zespół działań, czynności i przedsięwzięć organizatorskich i wykonawczych, prowadzonych na rzecz realizacji interesu publicznego przez różne podmioty, organy i instytucje, na podstawie ustawy i w określonych prawem formach . W tej definicji administracji klient i jego zadowolenie są mniej widoczni (ukryci w ramach formuły interesu publicznego), a przecież podstawową funkcją administracji publicznej jest służenie społeczeństwu poprzez zaspokajanie jego potrzeb, dzięki świadczeniu określonych usług odpowiedniej jakości .
Osiągnięcie odpowiedniej jakości świadczonych usług jest możliwe poprzez wdrażanie nowoczesnych metod i narzędzi zarządzania usługami publicznymi. Do takich metod należy zarządzanie jakością w urzędzie.

Etapy wdrożenia zarządzania jakością w urzędach
Wprowadzenie zarządzania jakością w urzędach administracji publicznej, a także potwierdzenie zgodności systemu jakości z normą ISO 9001:2008, staje się niezwykle istotne z punktu widzenia efektywnej realizacji zadań stojących przed administracją publiczną oraz zmiany jej wizerunku.
Postępowanie w celu wdrożenia systemu zarządzania jakością według organizacji ISO przebiega w następujących następujących po sobie 13 krokach :
1. Wybór celów do osiągnięcia,
2. Rozpoznanie oczekiwań innych,
3. Zebranie informacji o rodzinie norm ISO 9000,
4. Zastosowanie norm z rodziny ISO 9000 we własnym systemie zarządzania,
5. Uzyskanie wskazówek co do szczegółowych zagadnień związanych z systemem zarządzania,
6. Uzyskanie aktualnego stanu, określenie luk między istniejącym systemem zarządzania a wymaganiami ISO 9001:2008,
7. Określenie procesów niezbędnych do dostarczania klientom wyrobów (usług),
8. Opracowanie planu usunięcia luk wykrytych na etapie 6 i rozwój procesów określonych na etapie 7,
9. Wdrażanie,
10. Okresowe oceny wewnętrzne,
11. Czy potrzebne jest wykazanie zgodności? Jeśli „tak”, to przejdź do kroku 12, jeśli „nie”, to przejdź do kroku 13,
12. Niezależny audyt (certyfikacja),
13. Kontynuowanie doskonalenia.

Przedsięwzięcie wprowadzenia systemu jakości można też przedstawić jako projekt podzielony na cztery etapy (w ramach których można wyszczególnić sub-etapy) :
I etap – prace wstępne:

II etap – prace projektowe:

III etap – prace wdrożeniowe:

IV etap – audit certyfikujący, czyli ustalenie zgodności wdrożonego systemu jakości z normą ISO 9001:2008 przez instytucję certyfikującą.

Porównując kroki w celu wdrożenia systemu zarządzania jakością według organizacji ISO z czterema etapami wprowadzania systemu jakości, można zauważyć, że model czteroetapowy nie uwzględnia kontynuowania doskonalenia po uzyskaniu certyfikatu. Jest to bardzo ważny sygnał, pokazujący, że możliwe jest potraktowanie uzyskania certyfikatu, jako końcowego etapu wdrożenia, podsumowującego wykonaną pracę. Wdrażając system zarządzania jakością w urzędzie administracji publicznej należy więc pamiętać o tym, że jedynie stałe doskonalenie jakości, opisane w kroku 13 wytycznych ISO (zamieszczonych powyżej), może przyczynić się do trwałej zmiany kultury organizacji. Budowa projakościowej kultury organizacyjnej pozwoli na zapewnienie trwałości wdrażanej zmiany.

Wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie z perspektywy zarządzania zmianą
Wdrożenie systemu zarządzania jakością (SZJ) jest przedsięwzięciem niezwykle złożonym i pracochłonnym, wymagającym zaangażowania znacznych środków osobowych, rzeczowych i finansowych . Wdrożenie takie to proces zmiany obejmujący modyfikacje istotne z punktu widzenia całej organizacji. Podobnie jak większość zmian, wdrożenie systemu zarządzania jakością napotyka na wiele barier psychologicznych, organizacyjnych, technicznych i ekonomicznych , oraz wiąże się ryzykiem wystąpienia strat zarówno ludzkich, jak i finansowych.
Dane statystyczne mówią o tym, że wprowadzanie zmian w organizacjach często kończy się niepowodzeniem. M. Beer i N. Nohria podają , że nawet 70% programów zmian organizacyjnych ponosi fiasko. J. Kotter po prześledzeniu zmian w ponad stu firmach pisze , że jedynie kilka przedsięwzięć przyniosło wspaniałe rezultaty, niektóre zakończyły się całkowitym fiaskiem, natomiast większość znalazła się gdzieś pomiędzy tymi biegunami, aczkolwiek zdecydowanie bliżej dolnego końca skali.
M. E. Smith podaje wyniki metaanalizy 49 profesjonalnych raportów z lat 1989-2000, dotyczących powodzenia wdrażania zmian w organizacjach . Mediana wskaźnika sukcesu zmiany dla wszystkich raportów wyniosła 33%, natomiast dla zmian ukierunkowanych na jakość (5 raportów) – 37%. Podane wskaźniki sukcesu zmiany dotyczą procentowego udziału przedsiębiorstw, które wdrożyły z powodzeniem zmianę w całkowitej liczbie przedsiębiorstw objętych danym raportem.
Stosunkowo wysoki odsetek porażek we wdrażaniu zmian, uzasadnia poszukiwanie skutecznych metod zarządzania zmianą. Kadra kierownicza urzędów, w których wdrażane są zmiany polegające na wdrożeniu systemu zarządzania jakością w urzędzie powinna pamiętać o wskazówkach M. Beera i N. Nohrii: „Aby zwiększyć swoje szanse na sukces i jednocześnie zminimalizować negatywne konsekwencje przekształceń, menedżerowie muszą wykazać się o wiele lepszą orientacją na temat charakteru zmian i procesu ich wdrażania. Ale i to nie wystarczy. Trzeba po prostu złamać kod, który decyduje o sukcesie lub porażce procesu zmian” .
Literatura przedmiotu dotycząca zarządzania zmianą wymienia przywództwo i partycypację jako czynniki mające istotny wpływ na powodzenie procesu zmian . M. Higgs i D. Rowland w swoich badaniach zajmują się wpływem przywództwa (zachowań przywódczych) na skuteczność zarządzania zmianą. We wnioskach ze swoich analiz podają, że „podczas krótkich zmian (to jest takich, których wdrożenie trwa 12 miesięcy lub krócej), oddziałujących na dużą liczbę pracowników organizacji, zachowania przywódcze są krytycznym czynnikiem sukcesu” . W przypadku dłuższych zmian efektywną strategią wdrażania zmian są „zachowania przywódcze połączone z partycypacją pracowników” . Wyniki badań M. Higgsa i D. Rowlanda są zbieżne z rezultatami badań przeprowadzonych przez J. Rubina w polskich przedsiębiorstwach , które wykazały, że czynnikami wpływającymi na powodzenie wdrażania zmian w zasadniczy sposób są przywództwo i partycypacja pracowników. Ponieważ przygotowanie i wdrażanie systemu zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 rozkłada się w czasie i trwa zazwyczaj od jednego roku do kilku lat , to wdrażanie zarządzania jakością można zaliczyć do zmian dłuższych, według klasyfikacji M. Higgsa i D. Rowlanda. W związku z tym można wnioskować, że podobnie jak dla innych zmian długotrwałych, przywództwo i partycypacja będą miały istotny wpływ na powodzenie tych zmian.
Przywództwo i partycypacja znalazły również swoje miejsce wśród ośmiu zasad zarządzania jakością zawartych w normie ISO 9000:2005 :
1. Orientacja na klienta. „Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego zaleca się, aby zrozumieć aktualne i przyszłe potrzeby klienta, zaleca się spełnić wymagania klienta oraz starać się wyprzedzać oczekiwania klienta”.
2. Przywództwo. „Przywódcy ustalają wspólny cel i kierunek działania organizacji. Zaleca się, aby kreowali i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji”.
3. Zaangażowanie ludzi. „Ludzie na wszystkich szczeblach organizacji stanowią jej najistotniejszą część i uzyskanie całkowitego zaangażowania tych ludzi pozwala na wykorzystanie ich zdolności z korzyścią dla organizacji”.
4. Podejście procesowe. „Pożądany wynik osiąga się z większą wydajnością wówczas, gdy działania i zasoby z nimi związane zarządzane są jako proces”.
5. Podejście systemowe do zarządzania. „Zidentyfikowanie, zrozumienie i utrzymanie wzajemnie powiązanych procesów jako systemu przyczynia się do zwiększenia skuteczności i wydajności w osiąganiu celów organizacji”.
6. Ciągłe doskonalenie. „Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji stanowiło stały cel organizacji”.
7. Koncentracja na faktach – podejmowanie decyzji na podstawie faktów. „Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji”.
8. Wzajemne korzystne powiązania z dostawcami. „Organizacja i jej dostawcy są wzajemnie zależni i wzajemnie korzystne powiązania podnoszą ich zdolność do tworzenia wartości”.

Zgodnie z wytycznymi normy ISO 9000:2005 najwyższe kierownictwo poprzez spełnianie roli przywódczej powinno wyznaczać kierunek rozwoju organizacji oraz stwarzać takie warunki wewnętrzne, w których pracownicy mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji. Kadra kierownicza powinna zwracać uwagę na rozwój wszystkich pracowników oraz zachęcać ich do partycypacji, uczenia się oraz innowacyjności .
J. P. Kotter przedstawił swój model zarządzania zmianą, podkreślający rolę przywództwa i partycypacji, w artykule opublikowanym w „Harvard Business Review” w 1995 roku , a następnie rozwinął go w książce „Leading Change” . Kotter dzieli proces zarządzania zmianą na osiem etapów i przedstawił zadania przywódców zmiany na każdym z tych etapów :
1. Uświadomienie konieczności i pilności zmian,
2. Sformowanie silnej koalicji liderów,
3. Wykreowanie wizji i opracowanie strategii,
4. Komunikacja wizji zmian,
5. Zapewnienie innym możliwości działania w zgodzie z wizją,
6. Generowanie szybkich sukcesów,
7. Konsolidacja usprawnień i wprowadzanie kolejnych zmian,
8. Zakotwiczenie nowego podejścia w kulturze organizacji.

Zgodnie z sugestiami zawartymi w modelu Kottera, na pierwszym etapie zarządzania zmianą kierownictwo urzędu powinno dokonać analizy sytuacji w jakiej działa urząd oraz zastanowić się, jakie szanse i trudności łączą się z wdrażaniem SZJ w urzędzie.
Na podstawie przeprowadzonej analizy kadra kierownicza najwyższego szczebla podejmuje decyzję o wdrożeniu zarządzania w jakością w urzędzie i formułuje zespół, dysponujący odpowiednią władzą, wiedzą fachową, wiarygodnością oraz umiejętnościami przywódczymi , który pokieruje wdrożeniem SZJ. W koalicji kierującej wprowadzaniem zmian są potrzebne zarówno umiejętności zarządzania, jak i przewodzenia zespołowi. Koalicja w której będą dobrzy menedżerowie, ale słabi przywódcy nie odniesie sukcesu.
Koalicja liderów powinna określić politykę jakości w zgodzie z długofalową strategią działania organizacji oraz ustanowić cele jakości gwarantujące realizację przyjętej polityki.
Realizacja zobowiązań i osiągnięcie celów wynikających z polityki jakości wymaga ich zrozumienia oraz zaakceptowania przez wszystkich pracowników. W związku z tym kadra kierownicza powinna zakomunikować pracownikom znaczenie spełniania wymagań, potrzeb i oczekiwań klienta, jak również wymagań ustawowych i innych przepisów istotnych z punktu widzenia działania urzędu. Ważne jest, aby założenia polityki jakości przekazywano w formie komunikatach werbalnych (podczas zebrań, spotkań i rozmów z pracownikami), ale też powinien zostać stworzony prosty i zrozumiały dokument w formie pisemnej (tradycyjny lub elektroniczny).
Aby wdrożenie się powiodło, w urzędzie powinna panować atmosfera sprzyjająca współpracy i doskonaleniu, a pracownicy powinni być odpowiednio motywowani do poprawy jakości . W celu umożliwienia działania innym, przywódca wspiera pracowników w osiąganiu ambitnych celów związanych z zarządzaniem jakością. Umożliwianiu działania sprzyja między innymi empatia okazywana pracownikom poprzez wysłuchiwanie i zrozumienie ich problemów. D. Nadler i M Tushman zaznaczają, że przypuszczalnie najważniejsze jest okazywanie zaufania w możliwości pracowników związane z efektywną pracą i radzeniem sobie z wyzwaniami .
R. Woodman zwraca uwagę, że „pomimo tego, iż idea partycypacji zajmuje centralne miejsce w teorii zmiany organizacyjnej, nasze zrozumienie i założenia odnoszące się do partycypacji są często uproszczone” . Założenia te głoszą, że „pracownicy zaangażują się, jeśli zostanie stworzona im taka okazja; pracownicy wolą partycypację od jej braku itp.” . R. Woodman, przytacza wyniki badań J. Neumanna, według których „około dwóch trzecich pracowników wybiera brak partycypacji we wdrażaniu zmian organizacyjnych, jeśli ma taką szansę” . Dane te podkreślają konieczność aktywnych działań kierownictwa organizacji (urzędu) na rzecz zaangażowania pracowników w proces wdrażania zmian.
R. Lines, przedstawiając wnioski z własnych badań przeprowadzonych z udziałem około 250 menedżerów, stwierdza, że istnieje dodatnia korelacja pomiędzy partycypacją pracowników a osiąganiem celów zmian, a negatywna korelacja pomiędzy partycypacją a oporem wobec zmian . W podsumowaniu swych badań stwierdza, że „na poziomie ogólnym można uznać, że wykorzystanie partycypacji pracowników jest powiązane z sukcesem wdrażania zmian strategicznych” . W badaniach potwierdzono twierdzenia różnych autorów piszących o zmianach, mówiące o skuteczności partycypacji pracowniczej we wdrażaniu zmian strategicznych.
Ponieważ kierownictwo urzędu powinno wbudować politykę jakości w strategię działania organizacji, to zmiany związane z wdrażaniem zarządzania jakością są zmianami strategicznymi, których znaczenie dla funkcjonowania urzędu będzie długookresowe. Kierowanie urzędem i działanie w sposób przynoszący satysfakcję klientom nie jest możliwe na podstawie samych wymagań koniecznych (i wystarczających) do uzyskania certyfikatu systemu zarządzania jakością oraz opierając się o wsparcie firmy doradczej. Zewnętrzny konsultant może samodzielnie napisać księgę jakości oraz opracować procedury i instrukcje i doprowadzić do otrzymania przez urząd certyfikatu. Konsultant nie jest jednak w stanie wdrożyć efektywnego systemu zarządzania jakością w urzędzie, ani zapewnić trwałości wdrożenia, bez udziału i zaangażowania pracowników organizacji, w tym kierownictwa różnych szczebli.
Pełne wdrożenie SZJ wymaga czasu. Zagorzali zwolennicy zarządzania jakością często działają zgodnie z wytyczonym kierunkiem niezależnie od sytuacji i długości wdrożenia, ale większość pracowników oczekuje dowodów na to, że starania przyniosą oczekiwane rezultaty . Kadra kierownicza powinna formułować cele krótkookresowe tak, aby pracownicy mogli zauważyć rezultaty działań związanych z wdrażaniem zarządzania jakością w urzędzie jeszcze zanim organizacja przejdzie certyfikację.
Na etapie konsolidacji zmian osoby na niższych szczeblach w organizacji zaczynają pełnić rolę przywódców i zarządzają projektami związanymi z zarządzaniem jakością. Kierownictwo urzędu powinno więc delegować wybrane zadania osobom zajmującym niższe stanowiska.
Trwałość wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie zależy od zmiany starej kultury organizacyjnej na nową – projakościową. Zmiana te następuje na końcu, a nie na początku wdrożenia, często już po formalnym zakończeniu certyfikacji. Zakotwiczenie zmian w kulturze wymaga wielu rozmów. Bez ustnych instrukcji i wsparcia ze strony kierownictwa, pracownicy niechętnie przyznają, że nowe metody są odpowiednie .

Analizując działania kadry kierowniczej na poszczególnych etapach wdrażania zarządzania jakością, można stwierdzić, że wymagają one od menedżerów elastycznego dopasowania stylu zarządzania do sytuacji i rodzaju podwładnych, a także rozwoju wybranych kompetencji menedżerskich.


Menedżer i jego styl przywództwa w czasie wdrażania SZJ
P. Drucker już na początku lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku twierdził, że „wyzwania czasów burzliwych, z którymi stykają się wszystkie instytucje, biznes i równie dobrze instytucje służb publicznych, dotyczą wszystkich szczebli zarządzania i wszystkich grup w jego strukturze” . Do wspomnianych wyzwań można zaliczyć konieczność doskonalenia kompetencji kierowniczych przydatnych w procesach wdrażania zmian. N. Tichy stwierdza, że „zarządzanie zmianą stanowi główną część zadań przed osobą pełniącą funkcje menedżerskie i wymaga rozwoju niezbędnej do tego wiedzy i umiejętności” . Do umiejętności związanych ze skutecznym zarządzaniem zmianą można zaliczyć umiejętność wyboru odpowiedniego stylu przywództwa.
Przez długi czas uważano, że istnieją tylko dwa style przywództwa – autokratyczny i demokratyczny. Hersey i Blanchard wnieśli istotny wkład w rozwój teorii przywództwa tworząc koncepcję znaną jako przywództwo sytuacyjne (situational leadership - SL) . Dwuwymiarowe modele behawioralne oparte na zachowaniach zadaniowych i relacyjnych wzbogacili o trzeci wymiar odnoszący się do poziomu rozwoju członków organizacji . Koncepcja ta jest znana w kilku wariantach. Obecnie K. Blanchard skłania się ku modelowi przywództwa sytuacyjnego, który nazywa SLII .
Według modelu przywództwa sytuacyjnego menedżerowie dostarczają poszczególnym pracownikom, w trakcie wykonywania przez nich zadań i realizacji celów, wsparcia i wskazówek w zależności od poziomu rozwoju danego pracownika. Poziom rozwoju pracownika jest rozumiany jako kombinacja jego zmotywowania i kompetencji. Kompetencje pracownika odnoszą się do wiedzy i umiejętności potrzebnych do realizacji danego zadania.
Efektywne przywództwo sytuacyjne to właściwe połączenie zachowań wspierających oraz zachowań instruujących. Łącząc te zachowania uzyskuje się cztery podstawowe kategorie, czy style przywództwa sytuacyjnego (według najnowszej koncepcji K. Blancharda - SLII) :
• S1: instruowanie (dużo instrukcji, mało wsparcia),
• S2: konsultowanie (dużo instrukcji, dużo wsparcia),
• S3: wspieranie (mało instrukcji, dużo wsparcia),
• S4: delegowanie (mało instrukcji, mało wsparcia).

Stylom od S1 do S4 odpowiadają poziomy rozwoju pracowników od R1 do R4. K. Blanchard opisuje cztery poziomy rozwoju pracowników w następujący sposób :
• R1: początkujący, z niskimi kompetencjami, ale wysokim poziomem zaangażowania,
• R2: uczeń, z rosnącymi kompetencjami, ale niewielkim poziomem zaangażowania,
• R3: kompetentny, ale ostrożny współpracownik, ze średnimi lub wysokimi kompetencjami oraz zmiennym poziomem zaangażowania,
• R4: samodzielny wykonawca, z wysokimi kompetencjami i wysokim poziomem zaangażowania.

G.. C. Avery zwraca uwagę na fakt, że ponieważ istnieje kilka modeli SL różniących się definicjami, terminologią (np. styl S2 jest nazywany w niektórych modelach „coachingiem”, albo stylem trenerskim) a nawet podstawowymi pojęciami, badania nad przywództwem sytuacyjnym, jakie przeprowadzono do tej pory nie dały jednoznacznych rezultatów. Z drugiej strony model ten jest intuicyjnie przekonujący i często wykorzystywany podczas szkoleń, ponieważ podkreśla znaczenie dostosowania zachowań menedżera do potrzeb (poziomu rozwoju) pracowników .

Z doświadczeń trenerskich i coachingowych M. Szewczyka i J. Rubina wynika, że na zarządzanie sytuacyjne można spojrzeć pod kątem potrzeb rozwojowych pracownika i ich realizacji. „Sytuacyjność” koncepcji polega na określeniu, na jaki szczeblu „drabiny kompetencji” znajduje się pracownik (Rysunek 1).

Rysunek 1. Drabina kompetencji

Źródło: opracowanie własne

Można wykonywać dane zadania (lub pełnić określone role), nie mając odpowiednich kompetencji i nie będąc tego świadomym. To poziom pierwszy drabiny - K1. Czasami okoliczności, albo inne osoby pozwalają pracownikowi na uświadomienie sobie własnych niedostatków i umożliwiają wejście o krok wyżej – na poziom K2 – świadomej niekompetencji. Jest to obszar wymagający uczenia się (doskonalenia). Dzięki nabytej wiedzy pracownik zmierza na kolejny poziom świadomej kompetencji: K3. Pełne zastosowanie nabytej wiedzy i wypróbowanych w praktyce umiejętności pozwala na rutynowe wykonywanie zadań – na poziomie nieświadomej kompetencji K4.
Do każdego z poziomów potrzeb rozwojowych pracownika:
K1: brak świadomości potrzeb, brak kompetencji,
K2: uświadomione potrzeby, brak kompetencji,
K3: uświadomione potrzeby, nabyte kompetencje,
K4: brak świadomości potrzeb, nabyte kompetencje
menedżer powinien dostosować swój styl zarządzania. Zgodnie z modelem przywództwa sytuacyjnego, do każdej sytuacji (poziomu potrzeb rozwojowych pracownika) menedżer powinien dobrać inny styl zarządzania.
M. Szewczyk i J. Rubin proponują style od T1 do T4 odpowiadające poziomom od K1 do K4:
T1: zarządzanie bezpośrednie, doradztwo,
T2: trening/szkolenie,
T3: coaching,
T4: zarządzanie przez rezultaty, mentoring.

Jak zatem wygląda dostosowanie stylów zarządzania do poziomu potrzeb pracownika? Kiedy pracownik (poziom K1) nie odczuwa potrzeby rozwoju, a jednocześnie nie posiada dostatecznych kompetencji do wykonania zadania (podjęcia działania), menedżer osiąga cele biznesowe poprzez wydawanie bezpośrednich poleceń. Menedżer może też przyjąć postawę doradcy podając pracownikowi rozwiązanie problemu.
Jeżeli pracownik nieposiadający kompetencji ma świadomość swoich niedostatków i chce się rozwijać (poziom K2), to menedżer powinien stosować styl trenerski, pozwalający pracownikowi nabycie potrzebnej wiedzy i nauczenie się nowej umiejętności. Należy jednak pamiętać, że potrzeby rozwojowe na poziomie K2 mogą być zaspokojone nie tylko przez menedżera stosującego styl trenerski, ale też poprzez szkolenia prowadzone przez trenerów wewnętrznych lub zewnętrzne firmy szkoleniowe.
Pracownik, który nabył już wiedzę i podczas szkolenia ćwiczył umiejętności, powinien zacząć je stosować w środowisku pracy (poziom K3). Wówczas najodpowiedniejszym stylem zarządzania, jakiego może użyć menedżer, jest styl coacha. Menedżer jako coach skłania pracownika do zastanowienia się nad podejmowanym w konkretnej sytuacji działaniem. Po tej refleksji pracownik może stworzyć teorię dotyczącą skuteczności lub braku skuteczności działania. Na tej podstawie pracownik podejmuje decyzję o ewentualnej zmianie sposobu działania w przeszłości (kiedy rezultat działania był inny od oczekiwanego) lub o kontynuowaniu działania w sposób zapewniający osiąganie satysfakcjonującego wyniku.
Pracownik na poziomie K4 wykonuje swoją pracę rutynowo, przestając myśleć o poszczególnych częściach procesu. Ponieważ pracownik posiada kompetencje potrzebne do wykonywania danego zadania, jego potrzeby rozwojowe mogą przyjąć charakter ogólniejszy. Pracownik może zastanawiać się nad kierunkiem swojej kariery, zasadami współpracy pomiędzy poszczególnymi działami, czy polityką firmy. W takiej sytuacji pracownik poszukuje mentora, który udzielałby mu ogólnych wskazówek i porad dotyczących życia zawodowego, czasem też osobistego. Z drugiej strony menedżer-mentor nie ma stałego kontaktu z pracownikiem, ale stanowi dla niego pewien wzorzec lub pozostaje autorytetem w swojej dziedzinie.

Na rozwój kompetencji można spojrzeć z perspektywy organizacji, albo z perspektywy pracownika. Dążenie do rozwoju kompetencji może zatem występować z dwóch głównych powodów:
1. organizacja chce zwiększać kompetencje własnych pracowników w wyniku zmian zachodzących w otoczeniu, aby poprawić swoją pozycję konkurencyjną lub wizerunek (podnieść poziom obsługi, obniżyć koszty, zwiększyć poziom zadowolenia klientów itp.),
2. pracownicy chcą podnieść swoją wartość w firmie lub na rynku pracy.

Zarówno w pierwszej, jak i drugiej sytuacji, rozwój kompetencji pracownika nastąpi jedynie wtedy, gdy on sam odczuwa potrzebę rozwoju.
Ze względów praktycznych, warto wiedzieć jak wygląda proces rozwoju kompetencji z perspektywy pracownika i na jakie etapy jest on podzielony. Ważne jest zrozumienie, na jakim szczeblu drabiny kompetencji znajduje się pracownik. Zdarza się, że osoby nieświadomie niekompetentne otrzymują informacje zwrotne dopiero podczas rozmowy zwalniającej: „Podjąłem decyzję o rozwiązaniu umowy o pracę z tobą, ponieważ uważam, że nie potrafisz współpracować z zespołem”. Wówczas na rozwój kompetencji jest już za późno, ale za zaistniałą sytuację odpowiedzialny jest menedżer, który zaniedbał swoich obowiązków. Uważany za najlepszego menedżera XX wieku - Jack Welch przypomina menedżerom: „Zanim zostaniesz liderem, sukces jest związany wyłącznie z twoim własnym rozwojem. Kiedy stajesz się liderem, sukces związany jest wyłącznie z rozwojem innych” .
Czasami wejście na drugi stopień drabiny jest wynikiem zaobserwowanej dysproporcji pomiędzy wynikami osiąganymi przez pracownika a wymaganiami stawianymi przez organizację. Przykładowo, urząd oczekuje od pracownika odpowiednich zachowań związanych z zarządzaniem jakością, a pracownik nie zna odpowiednich procedur. Kiedy uświadomi sobie brak wiedzy – wchodzi na poziom drugi – K2.
Pracownicy znajdując się na poziomie świadomej niekompetencji (poziom K2), odczuwają już potrzebę rozwojową. Zaspokojenie tej potrzeby może nastąpić w ramach ich własnych działań (nabywanie wiedzy z książek i czasopism fachowych, zapoznanie się z przepisami i procedurami, wymiana doświadczeń ze współpracownikami) lub metodami zaproponowanymi przez pracodawcę. Najczęściej proponowane przez firmę formy rozwoju kompetencji to:

Pracownik, który nabył wiedzę i w warunkach szkoleniowych trenował nowe umiejętności, może zacząć praktycznie wykorzystywać swoje kompetencje, znajdując się w stanie świadomej kompetencji. Ponieważ kompetencje mają ścisłe powiązanie z działaniami zawodowymi, dopiero w miejscu pracy mogą one zostać wykorzystane oraz może zostać określony ich poziom. Pracownik przenosi umiejętności ze środowiska szkoleniowego do codziennej pracy i wprowadza w swoim zachowaniu zmiany.
Z perspektywy pracownika proces rozwoju kompetencji stanowi kontinuum od etapu świadomej niekompetencji do etapu nieświadomej kompetencji (Rysunek 2).

Rysunek 2. Kontinuum rozwoju

Źródło: opracowanie własne na podstawie: S. Thorpe, J. Clifford, Podręcznik coachingu. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2006, s. 21.

Wejście pracownika na drugi poziom drabiny (uświadomienie sobie potrzeb rozwojowych) oraz poruszanie się w górę po drabinie potrzeb, jest zazwyczaj niemożliwe bez aktywnej roli pracodawcy (menedżerów, działu HR itp.).

 

Menedżer w roli coacha
Warto pamiętać, że określenie poziomu rozwoju pracownika odnosi się do pojedynczej kompetencji. Przykładowo dany pracownik w zakresie prowadzenia prezentacji dotyczących systemu zarządzania jakością jest na etapie K1 (nie wykonuje prezentacji i nie zdaje sobie sprawy z braku kompetencji w tym zakresie), natomiast w obszarze obsługi klienta może być na poziomie K3 (odbył już szkolenia) i należy mu udzielać wsparcia poprzez coaching prowadzony przez przełożonego (Rysunek 3).

Rysunek 3. Związek między warsztatami szkoleniowymi i coachingiem


Źródło: opracowanie własne na podstawie: S. Thorpe, J. Clifford, Podręcznik coachingu. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2006, s. 21.

Rozpatrując style zarządzania pod kątem poziomu potrzeb rozwojowych pracowników zauważamy, że istnieje konieczność dostosowania stylu zarządzania w zależności od poziomu tych potrzeb. Warto również pamiętać, że osiąganie celów organizacji jest bezpośrednio związane ze stosowaniem przez pracownika nabytych na szkoleniach umiejętności w praktyce. Stąd stosowanie przez menedżera coachingu, jako stylu zarządzania, pozwala na zmotywowanie pracowników i doskonalenie ich działań, co pozwala na skuteczniejszą realizację postawionych przed menedżerem celów biznesowych.
Coaching prowadzony przez menedżera to „pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonalaniu działania poprzez refleksję nad tym, jak stosuje konkretną umiejętność i/lub wiedzę” , aby osiągnąć założone cele organizacji (np. cele w zakresie jakości). Coaching to interaktywny proces za pomocą którego menedżerowie rozwiązują problemy związane z wypracowaniem określonych wyników lub rozwijają zdolności pracowników . Coaching wpisuje się w ideę ciągłego doskonalenia, ponieważ dotyczy rozwoju i wykraczania ponad poziom, na jakim obecnie znajduje się pracownik.
Proces coachingu wykorzystuje cykl uczenia się Kolba . D. A. Kolb stwierdził, że aby uczyć się potrzebne jest doświadczenie, refleksja nad nim, nadanie mu ogólniejszego znaczenia (stworzenie teorii, uogólnienie) oraz zastosowanie teorii w życiu, czyli zaplanowanie zachowania w podobnej sytuacji w przyszłości. Aby uczyć się na podstawie doświadczenia, należy przejść cały cykl uczenia się (Rysunek 4).

Rysunek 4. Cykl uczenia się Kolba

Źródło: opracowanie własne na podstawie: D. A. Kolb, Management and the Learning Process, „California Management Review” 1976 nr 3, s. 22.

Proces coachingu powinien składać się z sześciu etapów :
1. Określenie, dlaczego zachodzi potrzeba przeprowadzenia coachingu, oraz ustalenie jego celów.
2. Uzgodnienie konkretnych potrzeb rozwojowych.
3. Opracowanie szczegółowego planu coachingu.
4. Realizacja zadania bądź określonego działania ujętego w planie.
5. Ocena wykonanych działań oraz planowanie efektywniejszego funkcjonowania.
6. Zakończenie coachingu.

Proces coachingu może przebiegać od etapu 1 do 6, jednak w wielu przypadkach menedżer zadecyduje o powtarzaniu etapów od 3 do 5, aby uzyskać trwałą zmianę zachowania pracownika.
Na pierwszym etapie coachingu menedżer powinien stwierdzić, czy istnieje ogólna potrzeba rozwojowa. Przykładowo – na podstawie ankiet satysfakcji klientów menedżer wnioskuje, że poziom obsługi klientów w urzędzie nie jest odpowiedni. Chcąc poddać pracownika obsługującego klienta procesowi coachingu, jego przełożony musi odpowiedzieć na pytanie: czy dana osoba posiada umiejętności i wiedzę potrzebne do wykonania zadania (czy jest przeszkolona)? Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, wówczas coaching jest prawdopodobnie odpowiednim sposobem postępowania.
Podczas wstępnej rozmowy z pracownikiem menedżer wyjaśnia jakie są cele coachingu (podniesienie poziomu działania) oraz przedstawia model coachingu, by pracownik rozumiał podejście według którego będzie postępował menedżer. W tej fazie procesu menedżer powinien zapytać pracownika, czy akceptuje przedstawiony sposób postępowania. Jest to istotne, ponieważ menedżer w procesie coachingu zamienia rolę kierownika wydającego polecania na rolę coacha wspierającego rozwój.
Na kolejnym etapie menedżer-coach ustala szczegóły dotyczące konkretnych potrzeb rozwojowych pracownika. Celem tego etapu jest ustalenie na jakim poziomie obecnie jest pracownik, a na jaki poziom chce (bądź musi) przejść. Warto jak najczęściej opierać się o samoocenę pracownika, wspomagając go pytaniami otwartymi (np. Jaki aspekt wykonywanego zadania jest dla ciebie trudny? Dlaczego?). Po ocenie bieżących kompetencji należy określić jasny cel coachingu (Co chciałbyś umieć po zakończeniu coachingu?). Cel ten coach wspólnie z pracownikiem rozbija na cele szczegółowe.
Po ustalenie celów szczegółowych menedżer wspólnie z pracownikiem przygotowują plan coachingu, czyli określają krok służące osiągnięciu celów rozwojowych (jakie działanie, kiedy, co będzie potrzebne do podjęcia działania). Przy planowaniu należy odnieść się do doświadczeń pracownika wykorzystując cykl Kolba.
Na czwartym etapie coachingu wprowadza się w życie uzgodniony plan. Pracownik wykonuje konkretne zadanie (to etap doświadczenia w cyklu uczenia się). Działanie podejmowane przez pracownika może być obserwowane przez coacha lub przez wyznaczonego obserwatora.
Na kolejnym etapie menedżer rozmawia z pracownikiem o tym, co się wydarzyło (refleksja), co spowodowało taki, czy inny wynik działania (uogólnienie) oraz co można poprawić ponownie wykonując zadanie. W pierwszej części rozmowy coachingowej pracownik samemu ocenia wykonanie zadania (swoje zachowanie), a następnie menedżer udziela pracownikowi informacji zwrotnej, dzieląc się swoimi obserwacjami. Pod koniec rozmowy następuje planowanie efektywniejszego działania („zrób to inaczej”).
Zakończenie coachingu oznacza, że pracownik jest gotów do dalszych działań bez wsparcia menedżera.

Coaching prowadzony przez menedżera oddziałuje na motywację pracownika, a co za tym idzie na jego zachowania w organizacji. Coaching stosowany w dziedzinie zarządzania jakością pozwala udoskonalić działania pracowników w tym obszarze. Poprzez udoskonalenie konkretnych umiejętności i związany z tym wzrost kompetencji, pracownik wchodzi na najwyższy poziom drabiny kompetencji – nieświadomej kompetencji. Wejście na ten poziom jest niezwykle istotne z punktu widzenia trwałości wdrożenia zarządzania jakością w urzędzie, ponieważ pozwala na zbudowanie trwałej, projakościowej kultury organizacji.

Podsumowanie
Analiza niepowodzeń przy wdrażaniu zmian (w tym wdrażaniu zarządzania jakością w organizacji) wykazuje, że spośród wielu przyczyn dwie odgrywają rolę zasadniczą:

Dlatego wdrażając systemy zarządzania jakością w urzędach należy uwzględnić dwa czynniki wpływające na powodzenie wdrożenia: przywództwo i partycypację pracowników, które stanowią o powodzeniu zarządzania zmianą oraz znajdują się wśród ośmiu zasad zarządzania zgodnych z duchem normy ISO 9000.
Kadra kierownicza urzędów administracji publicznej powinna angażować się we wdrażanie SZJ już od pierwszego etapu transformacji. Aby zapewnić skuteczność podejmowanych działań menedżerowie powinni doskonalić swoje kompetencje. Wśród tych kompetencji znajduje się dobór stylu zarządzania do etapu rozwoju danego pracownika. Spośród stylów zarządzania, jakie może stosować menedżer, ważne miejsce znajduje styl coachingowy (wspierający). Menedżer przyjmując rolę coacha wspiera pracownika w rozwoju umiejętności związanych z wdrażanym SZJ i pomaga pracownikowi w osiągnięciu najwyższego poziomu rozwoju kompetencji – poziomu nieświadomej kompetencji. Osiągnięcie tego poziomu pozwala na rutynowe stosowanie praktyk i metod związanych z zarządzaniem jakością w urzędzie, a co za tym idzie na utrwalenie wdrożenia i zakotwiczenie go w kulturze organizacji. Projakościowa kultura organizacyjna będzie sprzyjała wzrostowi zadowolenia klientów urzędu i przyczyni się do wzrostu zaufania obywateli do administracji publicznej.


Literatura
1. Altkorn J., Kramer T. (Red.), Leksykon marketingu, PWE, Warszawa 1998.
2. Avery G. C., Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, PWE, Warszawa 2009.
3. Barcewicz M., Standardy ISO i ich rola w zarządzaniu przez jakość, [w:] E. Konarzewska-Gubała (Red.), Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia przypadków. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Wrocław 2003.
4. Beer M., Nohria N., Skuteczne zarządzanie zmianą: sztuka balansowania miedzy dwoma sprzecznościami, „Harvard Business Review Polska” 2003, nr 10.
5. Besterfield D. H., Besterfield-Michna C., Besterfield G. H., Besterfield-Sacre M., Total Quality Management, Prentice Hall, Upper Sadle River NJ 1999.
6. Blanchard K., współzałożyciele The Ken Blanchard Companies, Przywództwo Sytuacyjne SLII: koncepcja integrująca, [w:] K. Blanchard, współzałożyciele The Ken Blanchard Companies, Przywództwo wyższego stopnia. Blanchard o przywództwie i tworzeniu efektywnych organizacji., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
7. Daniecki W., Strategie zmian. Refleksje nad praktyką, Academica Wydawnictwo SWPS, Warszawa 2004.
8. Drucker P., Zarządzanie w czasach burzliwych, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1997.
9. Garvin D. A., What Does Product Quality Really Mean, „Sloan Management Review”1984 nr 1.
10. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.
11. Hersey P., Blanchard K., Life-cycle Theory of Leadership, “Training and Development Journal” 1969 nr 2
12. Higgs M., Rowland D., All Changes Great and Small: Exploring Approaches to Change and its Leadership, „Journal of Change Management” 2005 nr 2.
13. Kolb D. A., Management and the Learning Process, „California Management Review” 1976 nr 3.
14. Kotter J. P., John P. Kotter on what leaders reallly do, Harvard Business School Press, Boston 1999.
15. Kotter J. P., Leading Change, Harvard Business Scholl Press, Boston 1996.
16. Kotter J. P., Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń, „Harvard Business Review Polska” 2004, nr 7.
17. Kotter J. P., Why Transformation Efforts Fail, „Harvard Business Review” 1995, nr 2.
18. Lines R., Influence of participation in strategic change, „Journal of Change Management” Vol. 4, 2004 nr 3.
19. Luecke R., Coaching i mentoring. Jak rozwinąć największe talenty i osiągać lepsze wyniki, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006.
20. Nadler D. A., Tushman M. L., Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organizational Change, „California Management Review” 1990, nr 2.
21. Rae L., Planowanie i projektowanie szkoleń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
22. Rubin J., Determinanty zarządzania zmianami w polskich przedsiębiorstwach, rozprawa doktorska – niepubl., Politechnika Częstochowska, Częstochowa 2009.
23. Rychły-Lipińska A., Zarządzanie jakością w administracji publicznej, [w:] E. Skrzypek (Red.), Sposoby osiągania doskonałości organizacji w warunkach zmienności otoczenia – wyzwania teorii i praktyki, T. 2, Zakład Ekonomiki i Zarządzania Wiedzą, Wydział Ekonomiczny UMCS, Lublin 2006.
24. Skrzypek E., System zarządzania jakością w jednostkach administracji publicznej, [w:] Zarządzanie jakością w jednostkach administracji publicznej, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Starostwo Powiatowe w Raciborzu, Dom Współpracy Polsko-Niemieckiej, Rudy k/Raciborza 2002.
25. Smith M. E., Success Rate for Different Types of Organizational Change, „Performance Improvement” 2002, nr 1.
26. Thorpe S., Clifford J., Podręcznik coachingu. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2006.
27. Tichy N., The Essentials of Strategic Change Management, „The Journal of Business Strategy” 1983, Vol. 3, nr 4.
28. Welch J., Welch S., Winning znaczy zwyciężać, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2005.
29. Woodman R., Organizational Change and Development: New Areas for Inquiry and Action, „Journal of Management” 1989 nr 2.

PN-EN ISO 9000:2006 Systemy zarządzania jakością – Podstawy i terminologia
PN-EN ISO 9001:2009 Systemy zarządzania jakością – Wymagania

Strony internetowe:
http://dsc.kprm.gov.pl
 • Home • Kontakt • O Nas • Szkolenia i Konsulting • Zarządzanie Zmianą • Wiedza • Referencje • Mapa strony •